未央对话大连银行王丰辉组织敏捷与力量

技术的飞速发展深刻改变了人们的生活习惯，也使银行服务形态产生了巨大变革。如何打好数字化转型攻坚战，已成为各家商业银行共同面对的重要课题。在这样的背景下，未央网发起“未央对话——银行家谈创新”专题报道，并由清华大学金融科技研究院作为学术支持机构，聚焦数字经济时代下中小银行面临的挑战和机遇，以及疫情给银行带来的改变。

来源/未央网

数字技术对银行业的渗透不仅限于国有大行，在信息技术革命的浪潮下，一批中小城商行也已成为数字化转型的探索者与践行者。“对银行来说，数字化是有局限性的，但依然提供了无限可能”，大连银行总行网络金融部总经理王丰辉在接受未央网采访时指出，银行业目前还在数字化转型的初级阶段，技术的力量只展现出了冰山一角，未来将继续对银行发展产生深远影响。

大连银行总行网络金融部总经理王丰辉

疫情是数字化转型的“照妖镜”与“催化剂”

未央网：您认为这次新冠疫情会给银行业带来哪些影响和改变？

王丰辉：银行业本身就在向数字化转型的道路当中，疫情这只黑天鹅，就像一根沉重的稻草，压到了各家银行头上。

一方面，它像照妖镜，各家银行的数字化水平在疫情之下一目了然。疫情没有给银行提前准备的时间，大家都是仓促应对。受影响最明显的就是客户经理和理财经理，原来虽也推线上，但仍是以网点为主阵地进行获客营销，现在却凸显了电话营销、线上营销的关键价值。我们大连银行在19年下半年推出了全新版本的手机银行4.0，终于与先进同业持平，在疫情期间才不至于捉襟见肘，保障了客户日常金融需求。

另一方面，疫情也像催化剂，倒逼银行为了经营与业绩，不得不加快数字化转型的步伐。原来在推进数字化过程中的一些障碍、一些迟滞，都因为疫情而让路了。以前我们对手机银行的认知还停留在“渠道”层面，但现在，我们大连银行已经把手机银行由“渠道”上升到“平台”层面，这不仅仅是认知的转变，更是战略的提升。

未央网：您如何评价金融科技在抗击疫情中的作用呢？

王丰辉：金融科技在整个抗击疫情的过程当中发挥了非常巨大的作用，起码通过手机银行就保证了客户宅家期间转账汇款、投资理财、生活缴费等基本金融服务正常且不中断。等疫情过后，银行业就会重新审视业务流程、工作流程。原本习以为常的一些线下人工流程，是否有些并非必须？习惯了线上开会之后，是否发现这种方式更加高效、聚焦？

从年开始，我们大连银行对金融科技创新与数字化转型就进行了总体规划，3年来有序推进技术架构调整，相继投产了新核心系统、新数据中心，并紧跟移动互联发展趋势，运用云计算、大数据、生物识别等技术先后构建了全行级的智能风控平台、反欺诈系统、新一代客户关系系统、智慧银行、大数据平台、互联网信贷平台、互金开放平台等。这些都助推大连银行的金融科技水平从支撑具体业务，向支持业务创新和数字化转型转变，再向科技引领不断迈进。

我自己是技术出身，相信技术的力量。这次疫情让我们看到了技术能量的一角，而未来，技术必将通过不断演化重塑银行业务，重塑银行的运行和经营，也必将重塑社会生活。这是我的判断。

组织敏捷与力量集中是中小银行的核心竞争力

未央网：与国有大行相比，您认为城商行在数字化转型中处于什么阶段？面临什么样的挑战？

王丰辉：我认为，银行的数字化转型整体都处在初级阶段，这同样包含我们常常谈起的领先银行在内。

我们真正面临的挑战不是消费信贷规模，也不是自主风控到了哪个阶段，而是文化的开放和包容、组织的扁平和高效、科技的敏捷和数据治理，我认为这才是根本的挑战。

具体可以分三个层面来说。第一个层面，银行是高级管理层高度集权的。涉及到资源和组织的问题，只能由高管层自上而下决策。因而，数字化转型，首先要解决的就是高管层“想不想”的问题，也就是所说的战略问题。第二个层面，银行的运转是建立在中层的专业性和执行力之上的。一旦涉及资源分配和组织变化，必然触动中层的切身利益。即使高管层了决策，推进转型了，但具体执行的广度、深度还是由中层把控，各方角力的结果就是，无论什么样的转型，最终都不了了之。因而，数字化转型，必须解决中层的利益协同和执行力的问题。第三个层面就是员工的参与度。银行的客户和市场都来自于一线员工，要解决转型中员工的成就感和获得感的问题，这要从文化上着手。

我们大连银行在战略层面，也就是“想不想”这个层面，是有优势的。自从加入中国东方资产管理股份有限公司之后，我行提出“二次创业”的战略，并将科技视为激发银行活力的源泉，在全力推进数字化转型，把“数据创造价值”作为最核心的理念，推动银行经营方式的转变，以实现信息技术和经营管理的深度融合。

未央网：与国有大行相比，中小银行为获得竞争优势，应着重打造自身哪些核心能力？

王丰辉：从银行产品和服务的同质化来看，随着各家银行数字化转型的深化，大行与中小行之间的差距不是变小，反而有可能越来越大。数字化转型所需要的科技和人才投入不是一个小数目，大行可以豪掷千金，但是小行受限于规模投入，绝对值是没办法跟大行相比的。同时，科技和人才有非常强的聚集效应，很容易强者恒强。那么这种情况下，中小银行怎么安身立命、夹缝生存呢？

大行固然“大”，但是它承载着更多元的目标，任何动作都需要多方的权衡和决策，而中小银行在这方面就会占据一些优势，如果一家中小银行的决策路径还没有大行短、灵敏度还没有大行高，还谈什么转型？另一方面，在多层级组织架构下，大行的灵活性相对不足，对大行而言，单一业务领域撬动的资源也是有限的，中小银行在相对较小的领域实际上可以调配相对较多的资源，创造相对优势。所以我认为，中小银行应该努力提升自己的组织灵活性、决策快捷性，提升面对一线的市场灵敏度。而这个能力，我认为就是组织的敏捷能力。另外中小银行的人数比较少，多的有万余人，少的可能四五千人，在规模上更适合拧成一股绳，汇聚全行员工的智慧去做事。

所以我认为的核心能力，一个是组织的敏捷能力，一个是集中全行的力量干成一件小事的能力。

以我们大连银行为例，我们依托自身区域资源积极拓展教育缴费、社保缴纳、物业党费、

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